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LCIA-報、商、聯的重要性

文章出處:LCIA 人氣:-發表時間:2019-04-30 09:25:00

  組織中的管理之所以難,就是因為管理的本質是管人,而管人難就難在工作中的溝通。如果您在一家日本公司工作,就要做一個善于報告、聯絡和商談的員工。報告、聯絡、商談,這是日本企業普遍認同的商務溝通方式,統稱就叫“報·聯·商,下面興千田LCIA小編為大家講解下。


LCIA-報、商、聯的重要性


  有人的地方必有溝通。國內一些企業的培訓課程中已經不同程度地引進了“報·聯·商。


  中國企業也重視管理溝通,也重視執行力,也重視員工對企業的認同與忠誠……一直以來,國內一些企業已經廣泛吸收日本企業本土管理文化的精華,與中國本土文化相融合而形成自身的管理文化。由此可見,商務溝通管理的確是沒有國界的。


  日企內部如何溝通?


  在日本公司工作要做一個“菠菜社員”,日文寫作“菠  草”,恰好與“報·聯·商。于是,今井繁之在日本國內開發了以報·聯·商。


  中日員工為何總是“較勁”?


  組織中的管理之所以難,就是因為管理的本質是管人,而管人難就難在工作中的溝通。說到跨文化管理,或者跨文化溝通,那就更是難上加難。例如:日資企業里商務人員所諳熟的“報·聯·商。


  溝通,按照組織行為學的觀點,包括兩個方面:即“意義的傳遞與理解”。我們再換一句話來表述:溝通就是“發出信息的人得到了收到信息的人的回應”。如果企業中溝通不暢,必然造成工作上的障礙,以至于影響企業的正常運轉,甚至導致企業的衰敗。企業是由人來運作的,人與人之間的溝通在某種意義上講,決定著企業的生死存亡。而在這些日常溝通中,使用最多的方式就是報告、聯絡、商談;而最常見、最常用、最常出現問題的環節,也就是報·聯·商。


LCIA-報、商、聯的重要性


  何不“融”他人之所長?


  有人的地方必有溝通。在國內一些企業的培訓課程中已不同程度地引進了“報·聯·商。其實,不限于企業,事業團體或是行政部門都需要向上級、客戶或外部人員進行報·聯·商。


  日常工作中,完成了上級指示的工作,會打聲招呼報告說工作完成了;預定召開的會議日程變更了,會同預定的與會人員進行聯絡;工作上發生了什么棘手問題,會同上級商談善后處理方法。


  在組織內會經常發生這樣的“報告”、“聯絡”、“商談”。而且不限于組織內,與客戶、顧客之間也同樣頻繁地發生著報·聯·商。例如:下級根據上級發出的指示和命令,或是提出的要求進行工作,上級則通過來自下級的報告、聯絡、商談來判斷情況,發出下一步工作的指示和命令。換言之,上級正是通過來自下級的恰如其分的報告發揮自己作用的。


  用人的身體來打個比方,骨骼如同公司的組織構架,肌膚和容貌則代表了公司的外在形象,遍布全身的血管就好比是溝通的管道,血管中流淌的血液就是公司日常工作溝通中使用最多的報告、聯絡、商談。如果血液流通不暢,膽固醇積聚,血管逐漸喪失彈性,就會導致動脈硬化,以至于整個人體就無法發揮功能了。與人體同樣,作為組織血液的報·聯·商未必真到位。


  認識差距:處于報·聯·商,上級有時會吩咐下級:“把這封信用快件發出去。”作為上級的認識是:既然說了用快件發出去,下級會把這封信當作一個重要文件的,發出去后自然會報告一聲。


  然而在下級那里,雖然上級吩咐了要用快件發出,但并沒有說需要報告,所以常常會把文件發出后就完了。


  可上級沒有得到下級的報告,會追問:“我讓你發的文件發出去了嗎?”下級回答:“已經發出去了。”上級說:“既然發出去了,應該告訴我一聲嘛。”同時,上級的臉上也會顯出不悅的顏色,腦子里想:“這個家伙真是不開竅!”。


  上級認為理所當然應該報告,下級卻認為沒有必要報告,二者存在認識上的差距,這正是貫徹實現報·聯·商。


  時機難握:報·聯·商


  上級發火:尤其當發生了問題,對問題負有一定責任的人在報·聯·商。盡管一般誰都明白報·聯·商。厭惡制約:人生來就是不愿意進行報·聯·商倘若報告后上級一般性地表示“明白了”還罷,若是遇到那種動輒添加各種要求,或吹毛求疵的上級,不知不覺就會厭惡報·聯·商。但是,上級對結果負有最終責任,自然會惦記布置下去的工作進展情況。既然是在組織中工作,縱然開展得一帆風順,上級進行檢查也是理所當然的。若是人人都希望按自己的想法去工作,討厭進行報·聯·商因此,無論什么樣的理由,絕對需要下級恰如其分地進行有效的報·聯·商。


  報·聯·商的各自內涵


  報告:即告知執行上級指示和命令的過程和結果。而上級聽過下級報告之后,才好發出下一步工作的指示和命令。指示、命令,與報告應當是配套的。


  報告分為兩種類型:一種是告知接受指示所做工作的現狀和結果,可稱為“義務型報告”。報告內容包括:工作結果(完成與否)、工作方法(如何進行)、工作進行狀況(完成的程度)、工作變化(情況及環境變化)及工作問題(什么樣的問題)和工作預見(今后怎么辦)等。


  另一種是下級主動報告自己根據所見所聞所掛慮的事項,可稱之為“提供信息型報告”。這是在上級的指示和命令之外,向上級傳述實際情況和變化,如:顧客的動向、同行業其他公司的動向、行業的動向、社會及政府的動向等廣泛的信息。


  聯絡:與報告很相似,但不附加自己的意見,僅向有關人員告知簡單的事實信息。報告的大部分場合是上下級之間的垂直型溝通;聯絡的大部分場合是與同事、其他工作部門以及客戶之間的水平型溝通。


  聯絡也包括兩種類型:一種是執行上級指示,與有關方面聯系有關事項的“義務型聯絡”;另一種則不伴隨義務,是本人“希望告知”或“最好告知”的“自由意愿型聯絡”。


  聯絡較之報告的范圍更廣,有時超越所屬部門不斷橫向展開。通過巧妙地運用聯絡這一溝通方式,可以更有效地進行信息交換,建立更緊密的溝通關系和相互信任的人際關系。


  商談:指的是遇到問題苦于判斷、猶豫不決時,聽取上級或是老員工的參考意見,決定處理方案。


  商談是進行商談的人和接受商談的人共同把握問題,發揮相互的智慧,找到分析問題和解決問題的最好方案。商談與報告、聯絡所不同的是,報告和聯絡的比重放在告知事項上,多是由被告知的一方作出判斷,提出解決方案。另一方面,商談與二者之間的區別還在于,雖然商談也是在報告和聯絡的延長線上征求意見,但通常多是提出商談的本人苦于找不到解決方案而征求有效建議,與進行商量的對方共同思考解決方案。


  總之,報·聯·商之間存在著基本差異,但同時,又很難在它們之間劃一條絕對的界限,故而將它們放在一起使用,更為完善。

此文關鍵字:LCIA

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